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Piloter et adapter votre modèle d’affaires

Dans la vie comme en business, rien n’est figé, il faut donc piloter et adapter son modèle d’affaires régulièrement. Ainsi, après avoir bien travaillé sa veille (sous tous les angles) grâce à notre article précédent, il est temps de passer à la révision de votre business model.

La Base vous explique pourquoi et comment avoir une stratégie d’entreprise « prospective ».

Bilan annuel prospectif

En poursuivant sur le thème : Faire un bilan prospectif, nous vous proposons de piloter et d’adapter votre modèle d’affaires selon votre environnement. Celui que vous avez étudié, mesuré et identifié grâce à votre veille.

Nous allons ainsi voir en quoi les deux dimensions de la prospective peuvent et doivent jouer sur votre modèle d’affaires. Ensuite, nous verrons comment vous pouvez passer à cette phase du travail en toute sérénité. Il vous restera bien sûr ensuite à l’appliquer mais aussi à l’expliquer à vos différents partenaires.

Dimension prédictive de la prospective

Piloter et adapter : dimension prédictive de la prospective

 

 

Dans cette première dimension prédictive, l’idée est que l’avenir est à prévoir, imaginer, anticiper.

Ainsi, la première étape est de bien poser le sujet, son échelle (sur un plan géographique notamment), ses objectifs et l’horizon temporel. On part alors de l’observation des tendances passées et on détermine des variables-clés qui sont de nature à influencer l’avenir.

Puis, à partir de ces variables, on détermine plusieurs scénarii qui sont en quelque sorte des hypothèses d’évolution. Bien sûr, il y a différentes manières de construire ces scénarii.

 

La plus « classique » et la plus « simple », est d’avoir :

  • un scénario dit « au fil de l’eau » qui est en fait un prolongement des tendances,
  • un scénario avec une inflexion des tendances relevées,
  • un scénario, au contraire, avec une accentuation des tendances relevées.

On peut aussi imaginer des variantes à ces scénarii avec inflexion plus ou plus forte. Bien sûr, il est également possible d’envisager d’autres variantes avec une accentuation des tendances plus ou moins forte. Dans ce cas, nous n’aurons pas 3 tendances mais au moins 5.

 

Précautions à prendre :

Dans tous les cas, cet exercice de prospective est à réaliser avec beaucoup d’humilité. En effet, le fait même d’avoir besoin de construire des scénarii apporte la preuve, qu’en manière de prospective, nous ne sommes pas dans le domaine des certitudes absolues. Même si nous essayons toujours de nous affranchir des biais cognitifs, il reste des éléments extérieurs « perturbateurs ».

Il convient d’intégrer les notions d’aléas et d’incertitudes par rapport à des événements totalement « inattendus » qui peuvent à tout moment survenir. La prospective n’est certainement pas une science exacte, il faut bien le comprendre avant de se lancer dans l’exercice. La prospective est, en effet, la manière dont, à un moment donné, un groupe collectivement se représente l’avenir commun.

Dimension stratégique de la prospective

 

Ici, l’idée forte est que l’avenir est aussi (voire surtout) un domaine de liberté, de pouvoir et de volonté. Faire des scénarii, essayer d’imaginer, d’anticiper et de prévoir … c’est bien mais c’est aussi forcément « faux ». Cela s’appuie sur la conviction qu’il n’y pas de total déterminisme, que plusieurs futurs sont possibles.

 

ET construire cet avenir, cela relève des acteurs dont nous faisons partie. On peut faire à ce sujet référence à la phrase de Gaston BERGER (qui est LE fondateur de la prospective en France) :

 

L’avenir est « A FAIRE », « l’avenir est AFFAIRE de volonté ». Demain en effet est « moins à découvrir qu’à inventer ».

 

Si on devait résumer cette dimension de la prospective stratégique, concernant votre entreprise, ce pourrait être autour d’un questionnement du type « Demain, quelle offre, quels produits, quels services, quels clients, quels tarifs … pour votre entreprise ? »

Piloter et adapter : dimension stratégique

Piloter et adapter sa stratégie d’entreprise

Le Boston Consulting Group (BCG)* a réalisé une étude fort instructive sur l’ensemble des dernières récessions. Lors de ces périodes de crise économique, un grand nombre d’entreprises perdent en chiffre d’affaires ET en marge opérationnelle. Elles sont 44% dans ce cas, soit un peu plus de 4 entreprises sur 10. Toutefois, 14% enregistrent de manière concomitante une baisse de leur marge opérationnelle et une hausse de leurs revenus. Pour 28%, c’est l’inverse : elles connaissent une diminution de leurs revenus mais une hausse de leur marge opérationnelle. Encore mieux : 14% des entreprises enregistrent à la fois une hausse de leurs revenus et de leur marge opérationnelle, en saisissant un certain nombre d’opportunités, en inventant de nouveaux modèles économiques ou en adaptant le leur…

Quel que soit le contexte, et à plus forte raison dans l’environnement inédit et incertain auquel les acteurs économiques sont confrontés, et quelle que soit la taille de l’entreprise, ce qui se révèle important, c’est de définir un cadre commun à l’ensemble de la structure afin que les équipes conjuguent leurs efforts de manière cohérente. Cela suppose qu’en parallèle de l’indispensable gestion de crise (pour une continuité des opérations et une résolution des problèmes présents), l’entreprise s’engage dans une démarche d’anticipation lui permettant de penser le long terme, sinon l’immédiat prend nécessairement le pas. 

Le BCG préconise alors une approche stratégique en 3 phases.

  • Première étape : l’identification des variables-clés pour le business de l’entreprise et la construction de 3 ou 4 scénarii d’évolution (un scénario par zone géographique si l’activité de l’entreprise se déploie à l’international).
  • Deuxième étape : la sélection du scénario de référence le plus probable autour duquel l’entreprise définit sa stratégie (si l’entreprise évolue dans une situation où les faiblesses-menaces sont prégnantes, privilégier le scénario le plus sévère afin d’amener les équipes à être plus créatives en termes d’économies. Dans le cas inverse, si les forces-opportunités sont les plus nombreuses, retenir le scénario le plus favorable de manière à stimuler l’audace).
  • Troisième étape : la visualisation et le suivi des indicateurs-clés afin de réadapter la stratégie si nécessaire, dans une démarche résolument dynamique.

* D’après une interview de François Candelon, directeur associé senior chez BCG, le 23/05/2020 sur BFM Stratégie.

Piloter et adapter son modèle d'affaires

Astuce :

Dans le pilotage de la stratégie, le BCG suggère de s’inspirer de la boucle OODA (ou OODA loop).

  • O comme Observer, pour une bonne compréhension de l’environnement et la construction des scénarios.
  • O comme orienter, en testant les stratégies possibles par scénario. 
  • D comme Décider en choisissant une stratégie autour d’un scénario central.
  • A comme agir en mettant en œuvre rapidement la stratégie retenue.

Ce qui importe, c’est la rapidité dans l’actualisation de l’information, dans la profondeur de l’analyse, dans la décision et sa mise en œuvre, tout en plaçant l’humain au cœur de la démarche.

 

A retenir pour piloter et adapter son modèle d’affaires

La prospective, que nous l’entendions d’une façon ou d’une autre, doit être envisagée dans son ensemble. Ainsi, un chef d’entreprise ne doit pas conduire dans le brouillard sans moyen de repères. Il se doit d’avoir déjà anticipé un minimum ses plans d’actions et d’avoir une ligne de mire. La méthode des scénarii que nous vous présentons ici est le process le plus simple et le plus rapide à mettre en œuvre. Quand on l’utilise régulièrement et que la veille est régulière, la conduite est forcément plus sereine.

Toutefois, il ne faut jamais oublier que l’avenir n’est pas écrit et ne sera jamais certain. Nous avons tous notre impact et nos cartes à jouer. Au moment de l’élaboration des scénarii, il faut bien garder en tête qu’aucun d’eux ne sera totalement juste, que nos prévisions ne peuvent pas être vraies à 100% pour pouvoir s’adapter aux petits (ou plus gros) cailloux qui se présenteront sur notre route en chemin.

 

 

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